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Strategien des Handwerks

Erschienen in
Zuschnitt 26: Handwerk
Juni 2007, Seite 20ff.

Die Herausforderungen, mit denen sich Handwerksbetriebe konfrontiert sehen, haben sich in den letzten Jahren zugespitzt: hohe Besteuerung der Arbeitskraft, zunehmend restriktive Finanzierungsbedingungen und eine standortunabhängige Industrie, die immer billiger und individueller herstellt. Die einzelne kleine Einheit agiert unter Rahmenbedingungen, innerhalb deren Größe und die damit verbundenen vielfältigen Rationalisierungsmöglichkeiten belohnt werden: Großbetriebe lobbyieren, kommunizieren, finanzieren, produzieren, transportieren und vermarkten effizienter. Im Wettbewerb zieht die Ökonomie der Nähe mit ihren vielfältigen sozialen und ökologischen Qualitäten gegenüber automatisch gefertigten und von weit her transportierten Massenartikeln meist den Kürzeren. Eine Tatsache, die wir mit unseren persönlichen Kaufentscheidungen alltäglich bekräftigen.

Im Zuge der Suche nach zukunftsfähigen Strategien des Handwerks in Europa gibt es eine Reihe innovativer Projekte mit einem gemeinsamen Nenner: die Antizipation dieser Marktbedingungen in Form von Kooperation. Selbständige Unternehmen koordinieren sich in unterschiedlichen Absichten und Formen und generieren dabei Synergieeffekte, die ihnen als einzelne nicht zugänglich wären, die aber auch Industriekonzernen verschlossen bleiben. Kooperationslösungen eröffnen dem Handwerker so manchen Multiplikationseffekt der großen Einheit bei Wahrung der gesuchten Stärken des Kleinbetriebs wie individuelle Beratung, Maßarbeit und regionale Verankerung.

Kooperationslösungen nehmen eine selbstverständliche Qualität des Kleinunternehmens auf, die Konzerne mit organisatorischem und technologischem Großaufwand nur zu simulieren vermögen: die Beziehungsfähigkeit, und wenden die damit verbundene Haltung und Erfahrung auf ihre Konkurrenten..., nein Mitbewerber..., nein Kolleginnen und Kollegen an. Sie formulieren mit ihren Strategien mögliche Antworten auf zentrale Engpässe des Handwerks wie Ausbildung, Technologie, Design oder Marketing und setzen diese in unterschiedlichen Formen bewusst gestalteter Kooperationsprozesse um. Diese übergeordnete Zusammenarbeit im Netzwerk, oft zwischen Branchenpartnern, macht die ursprünglich meist betriebswirtschaftlich inspirierten Maßnahmen immer auch zu kraftvollen Impulsen für die regionale Entwicklung.

Hans-Joachim Gögl: Frau Ax, ein zentraler strategischer Ansatz ihres Nachdenkens über das Handwerk der Zukunft ist die Integration neuer Fertigungs- und Kommunikationstechnologien in den Arbeitsprozess des Handwerkers.

Christine Ax: Das ist in der Tat für mich ein entscheidender Lösungsansatz. Ich will auch gar nicht ausschließen, dass ich vielleicht falsch liege, aber wir müssen es versuchen, weil die damit verbundenen Chancen enorm sind. Für mich stellt sich die Frage, ob es nicht auch ein elektronisches Handwerk geben kann, denn die meisten lieben an ihrer Arbeit doch vor allem den persönlichen Kundenkontakt, die Beratung und den gestalterischen Entwurf. Durch den Einsatz neuer Technologien erhöhen sich auch die formalen Möglichkeiten. Eine Zukunftsvision wäre ein Handwerker, der mit seinen Händen in einem virtuellen Raum ein Möbelstück gestaltet, es mit seinem Kunden bespricht und anpasst und dann durch computergesteuerte Maschinen automatisch fertigen lässt. Ob diese Technik bei ihm in der Werkstatt steht oder Teil einer Kooperationslösung ist, lasse ich jetzt noch offen. Was mich daran fasziniert, sind die Rationalisierungseffekte, was den Preis betrifft und auch die Möglichkeit vorzuentwerfen, aber nicht auf Lager zu produzieren.

Das bedeutet aber, dass für Sie die manuelle Fertigung kein substanzieller Bestandteil handwerklicher Identität ist.

Da bin ich mir nicht so sicher. Aber wir müssen Grenzüberschreitungen riskieren, wenn wir überleben wollen. Ich möchte, dass das Handwerk seine Unikatökonomie beibehält und wettbewerbsfähig ist. Das kann am Beispiel Tischlerei Kleinserie heißen, Nutzung der Effizienz neuer Technologien durch Kooperation mit anderen Betrieben oder kleine Shoplösung im Internetkaufhaus, um Leute in meine Werkstatt zu bringen etc. Manche sind heute bereits konkurrenzfähig gegenüber gehobener Konfektionsware. Wenn dann aber noch Kooperation, Marketing, neue Vertriebsformen oder der gezielte Einsatz von Hightech dazukommen, dann sehe ich einen Markt von 30 Prozent und dies mit Produkten viel höherer Qualität, als die industrielle Konkurrenz bieten kann.

Traditionellerweise kam immer der Kunde zum Handwerker und bestellte direkt. Seine gesamte Marketingstrategie bestand in der Wirksamkeit seiner persönlichen Beziehungen und der Weiterempfehlung durch Kunden. Ein Problem ist heute, dass der Handwerker Wissen, nämlich Management-Know-how, benötigt, das im Zuge seiner Ausbildung kaum gelehrt wird, und eine Mentalität entwickeln sollte, nämlich Kooperationsgeist, die der selbständige Meister bisher kaum brauchte.

Das Entscheidende ist die Fähigkeit zur Zusammenarbeit. Die besten Strategien sind immer Bündelungen, Betriebe, die gemeinsam werben oder verkaufen oder ausbilden oder eine Maschine kaufen oder eine Vertriebsexpertin anstellen ... Und das heißt, sich aufeinander einzulassen, im Team zu arbeiten, auch ein Stück weit eigene Interessen für den Erfolg des Ganzen hintanzustellen, zu vertrauen. Wissen kann man engagieren, kaufen, aber Kooperationsgeist ist eine Haltung, und die entscheidet über den Erfolg.

In Österreich gibt es eine Handwerkskooperation, in der vier selbständige Betriebe unter einer gemeinsamen Marke sehr erfolgreich die vollständige Sanierung eines Badezimmers anbieten. Fliesenleger, Installateur, Elektriker und Tischler bewerben unter dem Logo »Vollbad« diese Leistung. Weil das so gut gelaufen ist, sind sie mittlerweile zu acht und wickeln parallel unter der Marke »Heimteam« die komplette Sanierung von Altbauten ab. Die sagten mir, technisch wäre das kein Problem, finanziell sei die Markenentwicklung anspruchsvoll, aber machbar. Die entscheidende Herausforderung jedoch sei die Kooperationsleistung, der Aufbau von Vertrauensbeziehungen, die sich dann in einer verbindlichen Organisation abbildeten.

Meine Erfahrung ist, dass es drei Arten von Handwerkern gibt, den Handwerkerhandwerker, der sich vor allem für das Tun interessiert, den Künstlerhandwerker, der sich in seinem Werk persönlich ausdrücken möchte, und den Unternehmerhandwerker, der sich über seinen wirtschaftlichen Erfolg definiert. Letzterer ist sehr interessiert an Allianzen und es ist kein Zufall, dass Sie von tollen Kooperationsbeispielen aus dem Baugewerbe erzählen, weil es hier vielfach einen unternehmerischen Zugang zur Arbeit gibt. Ich mag alle drei Typen. Aber für jeden von ihnen braucht es unterschiedliche Modelle der Zusammenarbeit. Und die Fähigkeit zu kooperieren, ist tatsächlich der Punkt, an dem sich Erfolg oder Misserfolg der meisten Projekte entscheidet. Die menschliche Seite spielt die zentrale Rolle in Netzwerken, das Thema Vertrauen, gemeinsam gute Erfahrungen zu machen, die Energiebilanz muss stimmen. Oft steht in der Mitte solch neuartiger Kooperationen ein Unternehmer, der ein professionelles Netzwerkmanagement aufzieht. Eine ideale Lösung für die Zusammenarbeit selbständiger Betriebe scheint mir das Engagement eines neutralen Moderators, jemand, der unabhängig ist, keine eigenen Interessen verfolgt und von den Partnerbetrieben bezahlt wird. Grundsätzlich denke ich, die Strukturen müssen so schlank wie nur möglich bleiben, das Netzwerk dient einem Zweck, niemals sich selbst.

Netzwerkstrategienbenötigenmeistens Investitionskapital. Die außergewöhnliche Entwicklung des norditalienischen Sessel-Clusters – ein beeindruckendes Beispiel für Marketingkooperation – ist auch der Zusammenarbeit mit einem regionalen Bankinstitut zu verdanken, das Investitionen und Neugründungen mit Darlehen unterstützte.

Dort wird gezeigt, wie Kooperation in einer Region allen einen großen Nutzen bringt. Denn auch die Bank ist mit den Betrieben mitgewachsen. Ich glaube aber, dass der Zugang zu Kapital für Kleinbetriebe inzwischen einer der wichtigsten Engpässe ist. Wenn wir dort, wo Arbeitsplätze entstehen könnten, in der Region, nicht mehr das Geld zur Verfügung haben, sie zu realisieren, haben wir ein echtes Problem. Seit 1. Jänner 2007 ist »Basel II« in Kraft. Diese Richtlinie zwingt die europäischen Banken dazu, ihre Kunden nach Risiko zu bewerten. Hier in Hamburg macht das zum Beispiel bereits der Computer, das geschieht also auf eine sehr anonyme Art und Weise. Die Persönlichkeit des Unternehmers fließt nicht mehr in dem Maße in die Entscheidungsfindung für die Kreditvergabe mit ein, wie das früher im Kontakt mit dem Angestellten des Instituts noch der Fall war. Bei riskanteren Kunden müssen die Banken dann Rücklagen bilden, was wiederum dazu führt, dass der Zinssatz erhöht wird. Ein neues Unternehmen ohne Eigenkapital zu gründen, ist fast unmöglich. Insgesamt geht der Trend in Richtung maximaler Absicherung, was letztendlich bedeutet, dass Geld bekommt, wer eigentlich gar keines braucht. Für die Entwicklung und Förderung des Handwerks ist eine kraftvolle Allianz mit einem Finanzdienstleister, der sich für seinen Standort auch mitverantwortlich fühlt, heute entscheidend.

Ein Spezifikum des Handwerks ist die Ungebrochenheit des Herstellungsprozesses vom gestalterischen Entwurf bis zur Fertigstellung. Nun ist es aber so, dass gute Handwerker nicht automatisch auch gute Gestalter sind und die hohe formale Qualität dem Gegenstand einen Zusatzwert verleiht, der höhere Preise rechtfertigt. Wie stehen Sie zu Kooperationen zwischen Handwerkern und Produktgestaltern?

Wenn ich ein guter Konstrukteur bin, aber Schwächen in der Gestaltung habe, ist es doch absolut naheliegend, sich mit einem Designer zusammenzutun. Allerdings gilt dasselbe auch umgekehrt: Oft entwerfen Gestalter Produkte in völliger Unkenntnis des Materials und seiner Eigenschaften. Design im Sinne von »Look« ist oft sehr flüchtig. Der Handwerker ist diesbezüglich hoch kompetent. Und das weist auf Kooperationsmöglichkeiten hin, bei denen beide profitieren und ein komplettes Produkt entwickeln können.

Abschließend, wenn alles das, was wir an positiven Entwicklungen derzeit in Europa wahrnehmen und hier gemeinsam angesprochen haben, einträfe, wie sehen Sie dann die Situation des Handwerks, sozusagen als Best-Case-Szenario, im Jahr 2020?

Dann sind die bisher getrennten handwerklichen und industriellen Strukturen aufgelöst. Wir leben im Jahr 2020 in einer neohandwerklich-postindustriell produzierenden Gesellschaft, nah am Kunden, in der neue Technologien helfen, dezentral zu fertigen, in der viele Menschen die Möglichkeit haben, mit ihrem kreativen Potenzial tätig zu sein, in der Dienstleistung im Vordergrund steht und nicht der Ressourcenverbrauch. Da in dieser Gesellschaft viele Menschen in den Arbeitsprozess integriert sind, da es nach wie vor auch hier in Europa Produktion gibt, verfügen wir über ein gutes soziales Netz und hohe Lebensqualität. Ich halte das alles für technisch, ökologisch und ökonomisch machbar.


Hans-Joachim Gögl
geboren 1968
Buchhändlerlehre, freier Mitarbeiter des ORF
1992 Eröffnung eines Büros für Öffentlichkeitsarbeit
seit 1996 Entwicklung und Durchführung des internationalen Architektursymposiums für energieeffizientes Bauen »TRI« in Bregenz
2000–03 Projektleitung der Öffentlichkeitsarbeit für das »Entwicklungskonzept Alpenrhein«
seit 2003 Kurator der »Tage der Utopie« in Götzis
seit 2004 mit Clemens Th.Schedler Herausgeber der Buch- und Tagungsreihe »Landschaft des Wissens« im Auftrag des gleichnamigen Vereins www.landschaft-des-wissens.org

Christine Ax
Handwerksforscherin, Hamburg
studierte Politische Wissenschaften, Volkswirtschaftslehre und Philosophie
1991–99 Leiterin der Zukunftswerkstatt e.V. der Handwerkskammer Hamburg
Entwicklung und Koordinierung verschiedener Forschungsvorhaben rund um das Thema »Handwerk der Zukunft«
seit 1999 selbständig und Leiterin des Instituts für Produktdauer-Forschung in Hamburg
seit 2001 Mitglied am Institut für Zukunftsfähiges Wirtschaften
Vorträge, Lehraufträge und zahlreiche Publikationen
www.fhochx.de

Info
www.promosedia.it
www.heimteam.at
www.vollbad.at